Inicio Vivir Bien ¡Uy qué mal rollo en el trabajo...!

¡Uy qué mal rollo en el trabajo…!


Al principio me metía en la cama y no dormía. Solo pensar que al día siguiente tendría que encargarle un trabajo a mi compañera me generaba una ansiedad… Nunca ha aceptado que yo sea la coordinadora del departamento, porque en su anterior trabajo estaba acostumbrada a mandar. Llevamos casi dos años compartiendo despacho, nos sentamos a medio metro y apenas nos hablamos. Hola y adiós y, si hay que comentar algo, lo hacemos por email. Es francamente desagradable, pero ya me he hecho una coraza…».

Con este ánimo regresaba Paula Blanco –madrileña de 40 años– de las vacaciones hace unos días, «amargada» por el ambiente enrarecido que hay en la oficina. Desde hace casi 15 años trabaja en una entidad que desarrolla proyectos sociales, educativos y de emprendimiento, un trabajo antes «ilusionante» que ahora se le hace cuesta arriba. «Somos un grupo pequeño, apenas quince personas, y jamás he tenido problemas con nadie. Pero ella es desconfiada. Si está tomando un café en la máquina y suena mi teléfono, viene corriendo a ver con quién hablo, ha estado espiando detrás de la puerta… ¡Hasta coge rabietas!».

Decir que Paula y su compañera no se llevan bien se queda corto para describir una situación muy habitual: el mal rollo entre los compañeros de trabajo. Unos desencuentros de intensidad variable que van desde la indiferencia forzada, como en el caso que nos ocupa, hasta el ‘mobbing’ (acoso psicológico en el trabajo), «considerado un delito e incluido en el código penal», advierte Elisa Sánchez, psicóloga especializada en conflictos laborales y directora de Idein.

– ¿Por qué los compañeros de trabajo tienen esa mala fama?

– Porque pasamos mucho tiempo con ellos. Además, las tareas laborales suelen conllevar trabajar en equipo, lo que requiere habilidades como escucha empática. Esto, unido a que hay muchos entornos que son muy competitivos y estresantes, hace aflorar nuestros miedos. Es natural que en este contexto puedan surgir roces, malentendidos, peleas… y que lo personalicemos en gente concreta.

De hecho, reconoce la especialista, «una de las ventajas del teletrabajo ha sido, precisamente, perder de vista a algunos compañeros». Aunque eso no ataja un problema de compleja resolución. «Cuando hay un conflicto en la oficina hay que abordarlo desde el inicio. No la primera o la segunda vez que ocurre, pero no dejar pasar más de tres veces la conducta que te ha molestado y tener una conversación con esa persona. En un momento tranquilo, en privado y hablando desde la empatía: ‘Son las diez y a las nueve has quedado en enviarme los datos que necesito para el informe y no los he recibido, quería saber qué ha ocurrido’. Si eso no funciona, hay que hablar con el jefe para buscar una solución».

Los trepas

Claro que a veces es con el propio jefe con el que existe ese desencuentro. «Normalmente se tiene peor concepto de los jefes que de los compañeros. Tiene que ver con el estilo de liderazgo y con cómo nos llevemos con el concepto de autoridad. Hay quien tuvo un padre muy autoritario y en su infancia siempre escuchó eso de ‘esto es así porque lo digo yo, y punto’, y se encuentra un jefe parecido y se le remueve todo. También hay muchos casos, de mujeres sobre todo, a las que les gustaría ‘mandar’ de otra forma pero tienen que asumir el rol del líder clásico autoritario para encajar en las reuniones de su empresa. O se tienen que volver muy burocráticas porque esa es la manera de hacer las cosas en su compañía. Entonces un empleado le pide un día libre y le hace rellenar un papel con una solicitud para enviarla al departamento de no sé qué. Y eso genera malestar, empiezan a decir que ‘Fulanita se ha vuelto una mandona’. Y no, no se ha vuelto una mandona, simplemente su puesto le exige actuar así». Así que lo ideal, advierte Elisa Sánchez, es que en la empresa haya «protocolos para prevenir y resolver conflictos, o mediadores que intervengan».

– Normalmente la cosa no pasa del reproche. Uno muy habitual entre compañeros es decir de alguien que es «un trepa».

– Es más frecuente en organizaciones muy competitivas, en áreas comerciales, en empresas familiares o con una dirección muy personalista, donde hay que agradar para promocionar. Se pueden analizar desde un punto de vista psicológico los factores de la personalidad de estos trepas. Por ejemplo, tienden a estar muy orientados a resultados, el fin justifica los medios, son competitivos y pueden utilizar estilos ‘yo gano, tú pierdes’, siendo lo importante que yo gane, claro. Anhelan la deseabilidad social y, en muchos casos, tienen asociada su autoestima a lo que consiguen, es decir, ‘soy lo que tengo’. Por otro lado, suelen ser personas que cumplen con sus tareas y los plazos previstos. Siempre que no sean de esos que se cuelgan las medallas de los demás, claro. Porque en este grupo también hay quien no se esfuerza lo suficiente o no tiene las capacidades o el talento y se aprovecha de los logros de otras personas para atribuirse los éxitos como si fueran propios.

– También se escuchan quejas por lo contrario, porque alguien es «un vago».

– En este caso puede tratarse de personas que están pasando por alguna situación difícil o que no están motivadas en su trabajo porque han tenido conflictos previos que no han resuelto adecuadamente. Este tipo de conductas suele ser más habitual que la del trepa, pero no son perfiles tan antagónicos como parece, los dos son egoístas y van a lo suyo: el trepa, a ascender; el vago, a no hacer nada. El más dañino emocionalmente es el trepa, ya que el vago te sobrecarga de trabajo, pero es pasivo, mientras que el otro suele ser agresivo.

Sean estas u otras causas las que originan el desencuentro, la experiencia le dice a Elisa Sánchez que una situación así en el trabajo amarga «lo que la persona se deje amargar». «Una recomendación es no tomarlo como algo personal, porque seguramente no lo es. Suele tratarse de un patrón de conducta general».

Pena de cárcel

Que puede derivar en un caso de ‘mobbing’. Un delito recogido en el artículo 173 del Código Penal que acarrea «una pena de prisión de seis meses a dos años» a quienes «en el ámbito de cualquier relación laboral o funcionarial y prevaliéndose de su relación de superioridad, realicen contra otro de forma reiterada actos hostiles o humillantes que, sin llegar a constituir trato degradante, supongan grave acoso contra la víctima».

El ‘mobbing’ empezó a investigarse en los años 90 y un informe del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo recoge la definición que de ello hizo Heinz Leymann, un psicólogo alemán y el pionero investigador del acoso laboral: «El ‘mobbing’ se refiere a la violencia psicológica extrema que se ejerce de forma sistemática, al menos una vez por semana y durante más de seis meses, sobre otra persona en el lugar de trabajo». ¿Y cómo se llega a eso? Pues a veces sin darnos casi cuenta. «El origen suele hallarse en algún conflicto interpersonal que no se resolvió y se ha cronificado», advierte David González Trijueque en su tesis ‘El acoso psicológico en el lugar de trabajo: epidemiología, variables psicosociales y repercusiones forenses’ (Universidad Complutense de Madrid).

En su trabajo, González Trijueque cifra en un 47,2% los casos de ‘bossing’, esto es, acoso de un jefe a un empleado. El doble de frecuente que el ‘acoso horizontal’, es decir, entre compañeros –también contabiliza un 9,1% de casos de acoso ‘ascendente’, de un empleado hacia el jefe–. «El acoso horizontal se suele alargar mucho en el tiempo. Cuando te acosa tu jefe, te vas de ese puesto o de esa empresa en cuanto puedes, pero cuando es un compañero es más difícil de gestionar», advierte Elisa Sánchez.

El caso d Paula
«Me manda poner el altavoz del teléfono para oír lo que digo»

«Llevo catorce años trabajando en una fundación social y nunca he tenido un roce con ninguno de mis compañeros. Hace dos años dos chicas cogieron la baja y tuve que asumir la coordinación del proyecto que llevaban ellas. Como no podía hacerlo sola, contrataron a la mujer de un compañero. A todos nos pareció bien. Tenía 50 años y se acababa de quedar sin trabajo, así que ¿qué mejor que ayudar a alguien conocido? Al principio entró muy suave, muy dulce, pero enseguida empezaron los problemas. La política de mi empresa es que a las reuniones con el subdirector solo vamos los coordinadores de cada departamento, en este caso yo. Ella considera que debe acudir también y empieza a enfadarse, a gritar… En dos ocasiones ha pillado una rabieta y se ha marchado llorando del despacho. En su anterior puesto esta mujer era jefa, llevaba a un equipo de personas y se ve que estaba acostumbrada a mandar. Entonces llega aquí y no acepta que ya no es jefa de nada. Yo tampoco me considero jefa, ¡ni de mi casa!, pero soy la coordinadora del departamento. Enseguida se demuestra una persona desconfiada. Cada vez que llamo por teléfono a alguna compañera de trabajo, aunque sea para comentar un tema personal, el colegio de los niños o lo que sea, me dice que ponga el altavoz, cree que si no lo hago le oculto información. Ha estado hasta espiando detrás de la puerta, tiene cosas de patio de colegio. A mí todo esto me ha generado mucha ansiedad, es pensar que le tengo que mandar hacer algo y me entran los nervios, así que muchas veces acabo haciendo yo tareas que le corresponden a ella solo por no pedírselo. Yo al principio no dormía, era pensar en volver al trabajo tras las vacaciones de Navidad y ponerme mala, me llevaba la salud, y mi pareja hasta me decía que dejara el trabajo. El marido de esta mujer, con el que yo siempre me había llevado estupendamente, ha dejado de hablarme porque cree que no la dejo progresar. Así que nos sentamos a medio metro pero solo nos decimos hola y adiós. Tras las vacaciones he hecho un esfuerzo por ‘templar’ la cosa y le he preguntado qué tal el verano. Es de lo poco que hemos hablado en tiempo…».

La experta aconseja a Paula:

«El problema de la mujer con la que Paula tiene el conflicto es que está descolocada. No ha asumido su nuevo rol en la empresa y eso le lleva a conductas inmaduras e irrespetuosas. Tiene que hacer el ‘duelo’ de su anterior puesto de trabajo, donde era jefa. Decir que quiere ir a las reuniones de la subdirección es solo la punta del iceberg de su problema. Ella tiene una necesidad de reconocimiento y no asume su nuevo papel, no admite que ella no es la coordinadora. Paula debe transmitirle que la valora y reconoce su trabajo, pero dejarle claro que quien coordina el proyecto es ella. Que le informará de cualquier cosa que se aborde en las reuniones pero que no puede ir. Que eso no significa que la excluya ni que no la vea capacitada, sino que es un aspecto funcional de la empresa. Es un conflicto con mala pinta que requeriría de la mediación de una tercera persona», opina la psicóloga Elisa Sánchez.

«Dos compañeros quieren agosto libre, ¿cómo repartir?»

«Un clásico de los conflictos en el trabajo son los turnos o el reparto de vacaciones», comenta la psicóloga Elisa Sánchez. Y nos plantea una situación cotidiana a modo de ‘acertijo’, para hacernos pensar… «Imaginemos que dos personas quieren las vacaciones en agosto, a la vez, pero no puede ser. El jefe debe tomar una decisión. ¿Cuál?»

– Lo justo sería mitad del mes para cada una ¿no?

– Eso resuelve el problema, sí. Es justo, sí. Pero ¿satisface a alguna de las dos personas? No, a ninguna. Es como el experimento de la naranja: dos personas quieren la misma naranja. ¿Qué hacemos? La partimos por la mitad, ¿no? Pero ninguna se queda contenta. ¿Por qué? Porque una quería la naranja para hacer zumo y, por tanto, solo necesitaba los gajos, y la otra la quería para hacer un bizcocho y solo necesitaba la corteza para la ralladura. Si les hubiésemos preguntado para qué querían la naranja, habríamos podido repartirla de manera más satisfactoria: para una la peladura y para la otra el interior. Pero optamos por la opción ‘a priori’ más equitativa, que era la equivocada en este caso.

– ¿Qué hacemos entonces con los compañeros que ‘peleaban’ por tener ambos libre agosto?

– Preguntemos para qué quieren agosto. Uno te dice que solo coincide ese mes con la mujer y el otro que tiene la boda de su hermano. Sabiendo esto, probablemente el que coincide con la mujer le ceda gustoso una semana al compañero para que acuda a la boda, quizá incluso negocien luego las vacaciones de Navidad de manera más favorable para el segundo. ¿Qué habría pasado en caso de repartir quince días para cada uno? Que al que coincidía con la mujer le iban a parecer cortos y el que se iba de boda se iba a encontrar con días sobrantes a los que no le habría importado renunciar. Habría sido un reparto equitativo, sí, pero insatisfactorio para ambos. Y ese malestar podría cronificarse y hacer que estallara el conflicto cada vez que se acercara el reparto de las vacaciones.

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